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熱點新知搶先報
內容簡介
學會日本蘋果社長的40個外商工作心得，
跨國頂尖企業都要你！
◎本書作者與全球商界龍頭老大賈伯斯、庫克，共事多年的工作心得全收錄
◎首次公開，蘋果電腦在日本市場復活內幕
本書作者山元賢治是唯一經歷過「蘋果復活」內幕的日籍高層主管，賈伯斯請獵人頭公司等了兩年才高薪挖角成功，聘其擔任日本蘋果公司CEO，一個東方人，與美國主管工作三十年，他體悟到什麼？觀察到什麼？這本書正是他將自己在外商工作心得的精采收錄，學會「改變世界」的工作技巧，就能在全球職場中，找到一套生存的方法。
◎這些頂尖商界老大，都有以下幾個共同特質：
（一）非常喜歡問：「為什麼？」
領導者都有一顆「超級好奇心」。賈伯斯質問我：為什麼蘋果在日本賣不好？他會接二連三丟出問題：「我聽說日本人對很多東西都膩了，為什麼會膩呢？」、「為什麼電腦會在日本家電量販店賣得那麼好？」、「為什麼蘋果在東京以外的地方賣不好？」、「我應該先問東京和地方有什麼不同？」賈伯斯問問題的速度非常快，而且一旦開始問問題，他臉上的迷人笑容便立刻消失，表情變得越來越嚴肅；他具有超乎常人、強烈的「超級好奇心」。別小看這股強烈的不滿與好奇心，想要維持頂尖，就要不斷找自己的麻煩。
（二）做決定，飛快。
就算是錯誤的決策，也比猶豫不決好。作者曾經向賈伯斯說明電子錢包功能的方便性，不過賈伯斯卻只思考了短短的二‧五秒後，就推翻這建議，他說：「美國不需要電子錢包的功能。下一個議題是什麼？」國際企業必須靠領導者在瞬間判斷訊息有用與否，這就是跟上今後世界變化的速度。這種快速的決斷，不僅能遏止傷害，也能抓緊任何一個機會。想在今後全球化的商場中生存，就必須習慣這種速度。這也是為什麼每個員工都必須把自己當成「唯一負責人」，養成「靠自己決定」的習慣。
（三）沒有一個領導者是夜貓子
作者與頂尖跨國企業主管共事多年經驗，他在書中很明白地說：沒有領導者是夜貓子。有幾次在外地舉行、必須過夜的戰略會議議程時，作者與庫克同住一間飯店。他每天早上都會去健身房運動，一大早就開始跑步、騎腳踏車和舉啞鈴。只要是蘋果幹部集訓時，早上的健身房總是客滿。他們喜歡運動後流了滿身汗，並在沖完澡後，出席早上的會議。這樣的生活和工作方式，讓人覺得神清氣爽。在早上集中思考，就可以備戰狀態迎接一整天。雖然看起來沒做什麼大事，但積少成多後，會逐漸和他人拉開距離，成為自己的優勢。
（四）驚人的專注力
賈伯斯思考決策時的專注力非常驚人，當Mac的新系列上市之前，他正苦於決定機身要用哪一種銀色。當開會的休息空檔，員工們通常會離開會議室，在外頭閒聊，而在一片嘈雜的人聲中，賈伯斯和庫克兩人站在窗邊，仔細看著三種銀色在自然光下的模樣，並且不停地議論著哪一種顏色才適合Mac；他們專注在討論中，完全不受週遭的吵雜所影響。IBM和甲骨文都一樣，優秀的工作者會摒除一切雜念，直搗問題的核心。
（五）回電子郵件，短而簡潔，絕不囉嗦
外商公司只把郵件當作工作上的傳達工具，而不是連絡感情的溝通管道。作者曾收過賈伯斯寄來的電子郵件，只有一個標點符號：「？」。然而「沒有回信」，就表示「接受了」，這就是跨國公司之間的工作郵件。
◎增加全球競爭力，你得先丟掉這些過時的觀念
×錯誤觀念1：英文一定要好，多益分數越高越吃香。
→若與人溝通能力不足、欠缺處理事情的能力，就算分數再高也沒用。
×錯誤觀念2：多用e-mail聯繫，留下解決問題的實證。
→用郵件說明或溝通，若無法一兩句話就說到重點，寫愈長，只顯出藉口愈多、能力愈差。
×錯誤觀念3：為了讓工作順利，最好不要樹立敵人。
→靠著八面玲瓏建立起的淺薄關係，無法凸顯自己的能力，充其量只能當個「好人」。
×錯誤觀念4：為了四十歲以後的好日子，年輕時辛苦一點。
→健康的身體，才有辦法長期應戰；愈是忙碌，愈該注意飲食與作息。
×錯誤觀念5：盡可能表現最完美的一面，爭取出頭的機會。
→過度完美的人難相處，讓人看見無傷大雅的小缺點，增加人性化的親和力。
本書特色
★前蘋果日本分公司社長，首度公開在外商三十年的工作歷練。
★透過親身實例說明，打破舊觀念迷思，為正確的國際觀做準備。
★分析與賈伯斯、庫克、柳井正……等跨國頂尖企業領導者第一手共事經驗。
作者介紹
【前蘋果日本公司社長】
山元賢治Kenji Yamamoto
▲生於一九五九年，自神戶大學畢業後，進入日本IBM工作。任職於甲骨文日本分公司、Cadence Design Systems, Inc.日本分公司後，就任EMC日本分公司副社長，並在二〇〇二年重回甲骨文日本分公司擔任專務一職，成為涵蓋業務、行銷、開發領域的一千六百名員工的負責人，和B to B世界的龍頭勞倫斯・埃里森（Lawrence J. Ellison）共事。
▲二〇〇四年認識了史蒂夫・賈伯斯（Steven Paul Jobs），並榮任蘋果日本分公司的代表取締役社長，著手創建iPod業務，並將iPhone推進市場，為蘋果的復活貢獻良多。
▲目前兼任株式會社COMMUNICA代表取締役、株式會社Velocita4代表取締役會長；此外也擔任下列公司的顧問：Plan・Do・See、S-cubism、Reserve LINK、Gengo、F.A.N、MAGIC HAT、Global Brain。另外還創辦私人補習班「山元塾」，為許許多多的年輕人進行演講活動、給予建言，以培育全球化的未來人才。
▲著作有《HIGH TOUCH》、《在外商有所成就的人 一無所獲的人》（以上同為日本經濟新聞出版社），共同著作有《挑戰世界的英文》（Discover 21, Inc.）。
譯者簡介
羊恩媺
淡江大學日文系畢業，熱愛日本傳統事物、旅遊，以及前X-JAPAN的吉他手hide。譯有《獸之奏者》系列、《天使之耳》、《熱球》、《球形季節》、《水晶金字塔》、《十一字殺人》、《上海迷宮》、《佐賀阿嬤給我的人生禮物》、《阿嬤，我要打棒球！─佐賀的超級阿嬤》、《教室裡的惡魔》、《口罩博士的免疫力革命》等書。目前旅居日本，現為專職譯者。
目錄
【第一章】抓住「改變世界」的機會，好奇心和速度是關鍵
‧擁有「超級好奇心」，賈伯斯會一直問「為什麼」
‧保持「樂觀的不滿」，完美版本不存在
‧唯有「持續改變」，才是不變的真理
‧快速的決斷，能遏止傷害，抓緊機會
‧成功無法學到什麼，「失敗」是改變之母
【第二章】外商公司教會我的9個世界級工作法則
‧溝通就是要「當面講」，電子郵件是一種逃避
‧完美的簡報，就是全然的感動
‧不必每封信都回覆，郵件要短而簡潔
‧瞬間判斷的能力，背後必定有大量資料庫
‧談判桌上不被氣氛影響，把持自我原則
‧活用英文式思考，動詞會導出結論
‧外國人用「發音」看人，口音太重會被看不起
‧絕不能說「這不是我的專長」
‧只要「保證過的事」，死都要做好
【第三章】一生受用的7個生存技巧
‧做一件事，要問七個為什麼
‧狀況永遠在改變，別把工作排得太緊湊
‧左右成敗的，永遠是「專注力」
‧「偷學」好點子，是自我進化的大助力
‧不必崇拜一個人，而是學習某部分強項
‧瞬間看穿重點的「慧眼」，取捨與選擇
‧與其畏懼敵人，不如增加「盟友」
【第四章】忘掉以前的成功ＳＯＰ，累積世界級競爭力
‧懷抱熱情的人是最強的，就像賈伯斯
‧決定「要犧牲什麼」，才有成功的可能
‧為了明天，捨棄「昨天的成功」
‧七十億人的價值觀，人人都能選擇不同的人生
【第五章】創造感動，是未來的不敗原則
‧創造「感動」的商品和服務，是全球趨勢
‧「想要改變世界」的念頭，是暢銷商品的初心
‧憑直覺，簡單就是最好的答案
‧學歷和年資，與工作能力無關
‧「發明問題」，就能創造新市場
‧堅守原則，就是成功的捷徑；撇步並不存在
‧穩定」能獲得更多信賴
‧「有賺就好」的想法，缺乏世界觀
【第六章】前進世界工作，你一定要懂「跨領域思考」
‧「國際化」是一種態度，和英文程度無關
‧學習「異質」，多與外國人接觸
‧沒有一位領導者是夜貓子
‧「體力」是一切的基石
‧「謙虛」過頭會造成反效果
‧要學會「挖洞」，讓人可以吐槽
‧「笑臉的力量」，是挑戰世界的最強武器
【結語】「改變世界」的能量，你準備好了嗎？
序
跨國頂尖人才，想的和你不一樣
每一年，前來聽我演講的聽眾大約有五千人，有來自企業委託、針對籌備幹部的授課；有的是公司內部研習，對象是將要撐起企業的二、三十歲年輕人。另外，我也常應邀為準備求職的大學生舉行座談會。
在這當中，比較特別的經驗是在公立高中的演講。前幾天，東京都內的高中生說服了校長舉辦這場演講，於是我便在學生、老師、家長以及校長的面前，分享這三十年來的工作經驗。
我演講的方式，不是照著擬好的演講稿照本宣科的念一遍，而是觀察台下聽眾的反應，隨興地選擇談話主題。內容以我從工作中得到的經驗為主，以及從共事的同事和合作對象身上所學，還有一些建議，希望不久後即將踏入職場的學生們能早點知道「如何做好面對未來職場的準備」。目前我的聽眾們都很捧場，在演講時都聽得興味盎然。
演講結束後，會有聽眾興奮地來和我分享：「現在終於知道，在全球化企業上班是怎麼回事了。」也有人因此出現危機意識，告訴我：「我深刻地感受到，自己沒有足夠的競爭力迎戰這個世界。」此外，也有聽眾因此找到了人生的新目標：「我想活躍在世界的舞臺上。」對於自己的分享能為大家帶來正面影響，我感到很榮幸。
◎「改變世界」的工作技巧，是什麼？
為什麼不同年齡層、不同職業的人們，會對我的話感興趣？我想，這和我與眾不同的職場經歷有關。
大學畢業後三十年以來，我都是在「外商公司」任職。我在大學專攻系統工程，畢業後隨即進入當年全球爭相抄襲的電腦界龍頭──IBM。我在IBM擔任十三年的技術人員，一邊在研究所工作，一邊學習電腦的結構美學，對於如何利用電腦改變世界、改變人們的生活產生了興趣。
之後，我分別待過三家公司：Cadence Design Systems, Inc.日本分公司（專做半導體設計和系統開發）、EMC日本分公司（資訊科技服務）以及甲骨文日本分公司，並在二○○四～○九年擔任蘋果日本分公司的社長。
我本來是技術人員出身，但是在EMC則任職副社長，負責帶領行銷顧問部門；在甲骨文則是擔任專務，負責統率業務、開發、行銷等部門，總計一千六百人的龐大團隊。我盡力扮演好領導的角色，讓帶領的團隊夠活力十足；也扮演好經營者的角色，打造一個能讓員工快樂工作的好環境。
離開IBM之後的十五年職涯中，我一直在美國主管的手下工作──包括EMC的CEO麥可・魯特格斯（Michael Ruettgers）、甲骨文的CEO勞倫斯・埃里森（Lawrence Ellison）和蘋果的史蒂夫・賈伯斯，也包含繼賈伯斯之後擔任CEO的提姆・庫克等商界龍頭老大。和他們共同商討對策並目睹新事業、新產品誕生，是非常珍貴且意義非凡的體驗。同時，我持續觀察國際企業的規則和工作方法，也為自己帶來了一些收穫和成就。
邁入五十歲後，我退出了商界，在東京經營私人研習教室「山元墊」，將這些在國際間工作累積的經驗和智慧，傳授給年輕人。我講課的內容分成一○八個項目，而在本書中，我則將這些項目編為「四十堂課」，希望能將我在外商工作的經驗分享給各位讀者。
◎日本家電龍頭的地位，為何被動搖了？
本書希望和各位分享，在充滿競爭力的環境下，現代人應該具備的工作態度和生存技巧，也就是說，在這個充滿變數又高競爭力的職場，要如何才能生存下去的「新工作準則」。
新工作準則不限於需要經常往返國內外出差的上班族，固定在國內企業任職的人也適用。在網際網路的世代，「全球化」已經成了往前邁進的指標，逃避國際化，等於閉關自守，最後只會停滯不前、導致失敗。
未來的世界不單純只是「全球化」，現在整個世界正面臨轉換時期，商業的遊戲規則日新月異，大家都樂見「創新」，未來將會變化多端、難以預測。為了要適應這種情況，每個人都要具備「應對變化」以及「創造變化」的能力。
許多價值觀的變革浪潮正席捲全球，然而大多數的日本企業卻沒來得及趕上。例如，日本過去在家電業界位居龍頭，現在卻被眾多外國企業圍剿而陷入困境，讓日本企業失去了自信，無法充分發揮自己原有的長處。
日本產品的高品質位居世界第一，或許日本人會認為這是理所當然的，但是站在全球的角度來看，沒有多少國家能像日本人一樣，能穩定地生產高品質的產品，這點相當不容易。
◎就連賈伯斯，也只是「堅持原則」而已
我在IBM、甲骨文和蘋果等跨國企業工作過，同時也親身體驗了大企業的盛衰。我在這段經歷中看見的是：這些知名企業之所以能屢屢克服千鈞一髮的難關，不是什麼特別的策略或秘訣，僅是「堅守原則」而已。
對大眾而言，蘋果賈伯斯和甲骨文賴瑞是傳奇的精神領袖，然而我和他們共事時，卻不覺得他們有什麼特別之處，他們只是堅守最基本的工作態度：在這個世界上，不存在成功的捷徑。
只不過，這個簡單的原則和以往亞洲人心中的「工作準則」有些不同，舊世代的工作方式，會漸漸地不再適用於變化多端的未來。在這本書中，我想告訴各位：先理解「在世界上班」的基本「工作準則」，再激發自己擁有的潛能，才能在這個日新月異、充滿變革的全球環境裡，找到一套生存的方法。
書中提到的「全新的工作準則」，並非全都來自於成功的經驗，老實說，我在失敗中學到更多。在蘋果日本分公司擔任社長時，因業績一直無法起死回生，失望之際，我曾想過無數次自己被革職的可能……然而，失敗的經驗，卻帶領我往成功的路上前進。
◎「為什麼會賣不好？」賈伯斯質問我
因為在外商公司工作，必須簽訂保密義務條款的關係，這是我首次公開在日本蘋果分公司苦戰的驚險過程。
二○○四年七月，我進入美國蘋果總公司擔任業務副總。當時，蘋果商品在日本的販售情形很不理想。走到家電量販店，蘋果產品被堆在賣場最角落的地方，積滿了灰塵──對照今日超有人氣的蘋果，各位應該很難想像曾有這種景況吧！
其實在一九九○年代後半，半透明電腦「iMac」上市時，「蘋果」在日本也曾威風一時，但是，後來在歐美大賣的「iPod mini」，價格較「iPod」便宜，卻只有日本銷售慘澹，原因之一，就是透過網路消費音樂的「iTunes」沒有日文版！想從iTunes購買音樂的人，如果沒有美國的銀行帳戶是買不到的。
如此慘況，讓負責銷售的人員也失去動力。我永遠記得第一次踏進日本蘋果辦公室的感覺：辦公室士氣低迷、空氣流通不佳，一片死寂。從前公司甲骨文跟著我到蘋果的秘書，在到任兩星期後，終於忍受不了這樣的氛圍，沮喪又氣憤地哭了：「待在這種公司一點意義也沒有，我們還是辭職吧！」
起步的前三個月，為了客觀地了解蘋果在日本的現況，我徹底詢問相關人員。除了走訪全國的販售公司和合作企業之外，我也默默觀察員工的工作情況。意外的發現，業務部門並沒有設定「銷售目標」的習慣，目標數字的計算也非常隨便。
不僅販售量隨意預測，總公司和國內販售店也缺乏雙方互信。第四個月開始，我積極地進行公司改組，將真正喜歡蘋果的社會新鮮人升為經理，取代原本習慣「認輸」的中階主管。
只是這個做法不但沒有奏效，加上多達四十種來自中國的山寨版iPod充斥市面，更讓蘋果腹背受敵。日本國內引進iTunes事宜，也因版權問題處處碰壁，無法順利進行，導致聖誕節的競賣沒能將銷售量提升至預期數字。
長久以來，只要我一到新公司，絕對能將新公司的業績拉起來，然而蘋果卻低靡了半年之久，業績完全不見改善──這顆「蘋果」，竟意外成了我人生中最大的難關。
當時正好是CEO賈伯斯帶領蘋果品牌獨領風騷的時候，當他一聽到日本蘋果萎靡不振的情況，立刻命令我到美國一趟。一見面就是一連串的質問：「為什麼會賣不好？」、「日本分公司到底怎麼了？」……若是平常的我，一定會不服氣地反駁，但是唯獨在這個時候，我一句話都沒說。因為銷售數字沒增加是事實，站在業務的立場，找再多藉口也沒用。最後，他們選擇給我最後一次機會。這次我決心背水一戰，嘗試所有變革的可能。
◎蘋果電腦在日本市場起死回生的內幕
站在懸崖邊的我，沒時間畏懼失敗，只能大膽地開始行動。我和總公司的人事部負責人開了好幾次會，鉅細靡遺地討論薪水的平衡問題，以利有幹勁的員工有更多的發揮空間。
因此，我打造了一個新的薪水體系，讓資歷淺的員工也能拿到符合工作表現的薪水，並清楚地設定業務目標值；同時引進「員工評等制度」，讓達成目標、交出優秀成績的員工能得到相當的回饋。我這麼做的目的，其實是防止優秀人才外流，但我也深刻感受到，這些新做法讓員工們越來越有熱忱。
讓「喜愛蘋果產品的員工站在販售前線」，這點非常重要，我將計時人員全都換成剛畢業的新進正式員工，並運用所有的算式，讓販售預測數字更加精準。每天清晨五點就打開電話，每週都出席世界銷售電話會議，加深和總公司之間的聯繫。
二○○五年八月，iTunes決定發行日文版，我期望已久的賈伯斯訪日行程也成真，這讓日本蘋果的整體銷售情況變得更好。日本iTunes Store在上線四天內，就締造了百萬首歌曲的下載紀錄。到了第二個月，在日本市場很吃香的「iPod nano」上市，銷售額比上週多了三倍，隔週多了一倍、再隔週又多一倍……這樣的熱銷狀況持續了四星期之久，數字成倍數向上跳的升勢。這大大地鼓舞了員工，讓他們在工作時變得更勤奮、更快樂。
同年的聖誕節競賣，銷售量更是高得讓人吃驚，在可攜式音樂播放器的分類，甚至壓倒SONY，拿下銷售冠軍。在年底，我突然接到庫克的來電，他說：「Steve’s glad about Japan’s recovery.」聽到這句話的瞬間，我不由自主地流下眼淚。
之後，我又花了一整年，解決商品供需、低市場占有率地區的品牌推動等課題，而iPod如日中天的人氣，後來間接造福了iPhone熱賣的景況，我想就不用多說了──這就是蘋果在日本市場起死回生的內幕。
◎三十年的外商經驗，養成全球化的思考方式
在本書中，我會詳細分享在這段經驗中，自己所學到的「全新思考方式」；同時以商業基礎為本，適應變化多端的國際化時代，實踐在職場、商場上「全新的理所當然」，獲得豐碩的成果。想投機取巧、不堅守商業基本原則，當然會處處碰壁；我也確實感受到，當人在面臨危機時，就會忽略平時認為理所當然的常識，無法好好的處理。
我是唯一經歷過「蘋果復活」內幕的日籍高層主管，同時也是在外商奮鬥了三十年的專業商務人士，正因為這樣的背景和經歷，才能了解「隨機應變」和「創新」的應用規則和原理。
成為改變世界的領導者需要什麼條件？舊價值觀徹底改變，如今我們需要什麼樣的生存技能？對商務人士來說，未來真正重要的是什麼？為了即將走向國際的各位，我將在本書分享為了適應「全球化」的思考方式。
「未來世界」的大門就在眼前，讓我幫各位轉開把，接下來只要有心，就能把門推開。門的另一端，一定會是個令人期待、遼闊的新世界！
詳細資料
- ISBN：9789869030762
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 192頁 / 25k正 / 14.8 x 21 x 0.96 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
內容連載
我曾收過國外寄來的電子郵件，內容只有一句話，或甚至只有一個標點符號：「？」。起因是有一天，某個來自美國的觀光客，到東京時碰巧看到7-Eleven內販賣的iTunes卡，便拍照後傳給蘋果客服：「日本在這種地方賣iTunes卡，這樣好嗎？」賈伯斯收到這條訊息後，立刻傳送電子郵件給COO庫克，並夾帶這張照片。郵件內容只有短短一句話：「這是什麼？」。庫克則直接將這封信轉寄給我，連一句話都沒多寫。平常他們寫的郵件就很短，但很少會傳無言的郵件。每當他們會傳來只有一個符號「？」的郵件時，我都會緊張到冒冷汗。
收到庫克轉寄的信後，我立即向所有日本蘋果的員工下令：「把所有正確且正面的7-Eleven資料找出來！」所幸，我在一份「日本人最常回頭的店家排行榜」中，發現7-Eleven的受歡迎程度，僅次於東京迪士尼樂園，位居第二。
我在這份排行榜的資料上加了三句說明後，就將郵件回傳。點選傳送鍵時，我真的是抱著「聽天由命」的心情，不由得閉上了眼睛──這是在我收到「無言郵件」的十分鐘之後。
如果不接受這個答案，他們會直接回覆只有「NO」的郵件來。然而，在過了二十四小時後，我都沒有收到回信。以一般人的角度來看，一定會緊張地覺得：「對方該不會無法接受吧？」、「難道還在生氣嗎？」但其實「沒有回信」，就表示「他們接受了」──這就是跨國公司之間的工作郵件。
◎信件只要傳達「正確訊息」，不用話家常
我認為大家還是必須了解，仰賴郵件和國外進行溝通，很難有所進展。人人必須具備足以面對面溝通、傾聽對方要求的能力才行。有些人或許認為，用郵件便足以代表溝通，像是立刻回信具有的獨特意義、開會後回信道謝是一種禮節，又或是為了完整表達自己的想法，寫了非常長的郵件……等等。
這些方式並沒有錯，可是在未來全球化的職場上，以上郵件代表的溝通意義並不是通則；相反的，郵件內容很長的人，甚至會被認為思考整合力不足。
... 公元916年，遼朝（契丹國）正式建立，遼太祖耶律阿保機認為自己當皇帝，乃「受命之君，當事天敬神」，是上天指定的，既然上天指定了自己為天子，那就得祭祀老天爺，這是再正當不過的事了。遼太祖一直崇拜中原文化，也想學中原的皇帝，對賢德之人進行祭祀，就再問大臣：「有大功德者，朕欲祀之，何先？」有大功德的人，朕也打算祭祀他，那誰為先呢？大臣「皆以佛對」，但是，遼太祖卻說佛教不是中國土生土長的，就不同意，要找一個中國自己的。 遼太祖的長子耶律倍對中原文化比較熟悉，就對太祖說：「孔子大聖，萬世所尊，宜先。」遼太祖一聽，覺得有道理，當即下詔開建孔子廟，並仿照中原的辦學方式，建立學校，進行文化教育，學校向讀書人灌輸的是儒家思想。 遼國建立之初，就推崇儒家文化，說明契丹人對中國是有一種歸屬感，認為自己也屬於中國，這點從遼太祖對佛教的態度可以看出來。在此之後，大量起用漢人制定典章制度，並且招徠漢人移居遼國境內。當然，遼國重視漢族文化，但也重視維護契丹人原來的風俗，採取的是「兩元制度」，以契丹人的制度來管理契丹人，以漢人的政治制度來統治漢人，即「蕃不治漢，漢不治蕃，蕃漢不同，自古而然。」也就是說，遼國也並沒有全盤漢化，而是把漢族制度和契丹原有的儀制糅合在一起，以適應當時的發展需要。 遼國之所以要採取兩元制度，其實也是一種心理矛盾的反應，遼太祖曾對臣僚說：「吾解漢語，歷口不敢言，懼部下效我，令兵士怯弱故也」，擔心士兵受到中原文化的影響，變得怯弱失去戰鬥力。遼太祖一方面大量俘虜漢人，要他們為自己效力；另一方面，又害怕中原文化對契丹人產生大的影響，削弱戰鬥力，不利於統治。出於這種考慮，遼朝就禁止契丹人參加科舉考試，如果契丹人有違反，就會「鞭之二百」，以杜絕契丹人參加科舉考試的念頭。這只是遼朝建國初期的政策，但隨著時間的推移，眾多的契丹人喜愛中原文化成為了一種主流，甚至到了遼朝末年，契丹貴族耶律大石就曾參加過科舉考試，「登天慶五年進士弟」，考中了天慶五年的進士。 公元947年，當遼太宗耶律德光率軍長驅直入，進軍中原，滅掉了五代第三個王朝後晉時，剛進入汴梁的時候，還有點不適應中原文化，「有司請以法駕奉迎」，中原漢族官僚以各種禮儀迎接他，他一開始是拒絕的，並說：「吾躬擐甲冑，以定中原，太常之儀，不暇顧也」，覺得是依靠武力滅掉了後晉，禮儀方面的，都無足輕重，不要也罷。耶律德光之所以不要漢人的禮儀，主要還是沒有感受到禮儀的重要性，但是，當他正式在中原稱帝，「被中國冠服，百官常參」，穿上中原皇帝的龍袍，接受百官的朝拜後，他深深地被這麼宏大的場面給震撼了，並感嘆對左右說：「漢家儀物，其盛如此。我得以此殿坐，豈非真天子邪！」也就是說，耶律德光在契丹風俗和中原禮制之間徘徊了一段時間後，終於接受了中原禮制儀仗，並認為只有接受了中原的禮制文化才是真天子。 ... 因此，當耶律德光被迫離開中原，返回遼國時，將「晉（朝）諸司僚吏、嬪御、宦寺、方技、百工、圖籍、曆象、石經、銅人、明堂刻漏、太常樂譜、諸宮縣、鹵簿、法物及鎧仗，悉送上京」，把後晉各司的官員，妃子、宦官以及各種文物典籍都帶回了遼朝都城上京。雖然耶律德光在回遼國的途中病逝，但是他成功進入中原並當上皇帝的這一事實，給後來的遼朝帶來了很大影響。在遼朝的典禮儀制方面，皇帝與漢族官員穿漢服，太后與契丹臣僚繼續保留傳統服飾，雖然契丹人保留了很多固有的制度，但是也採用了很多的漢族制度。 遼朝在初期，曾一度向中原王朝後梁進宮，後梁滅亡之後，其與中原王朝的關係大多數時候都是對等的，中原宋朝建立後，兩國建立的外交關係，還是沿襲五代時的平等外交關係。到了宋遼簽訂澶淵之盟，兩國正式進入對峙狀態，但關係還是友好的，遼國皇帝在寫給宋朝的國書自稱「大契丹皇帝」，稱宋朝皇帝為「大宋皇帝」，而宋朝也承認遼國皇帝是「大契丹皇帝」，等於就是承認了天上有兩個太陽，天下有兩個天子，遼朝的合法地位正式得到了承認。這個意義非凡，要知道，在此之前，遼朝一直是被中原當作蠻夷，是沒資格繼承大統的。而現在遼朝的正統地位，獲得了認可，其意義將對遼朝非常有利，意味著遼朝也是中國正統。「金吾、黃麾六軍之仗, 遼受之晉，晉受之後唐，後唐受之梁唐，其來也有自」，負責皇帝大臣安全的儀仗禮儀，遼是繼承了中國正統的。 後來，宋夏爆發了戰爭，遼朝作為西夏的大哥，就站在西夏一邊，覺得是宋朝欺負西夏國，甚至稱宋朝為「汴寇」： 「頃以汴寇，侵予夏臺，包藏貪噬，勝敗往來，垂二十載，傷生蠹財，詔命一至，煙塵兩開，蠢爾韃靼，自取兇滅。」 這裡就很有意思了，在遼國的意識里，自己已經是中華正統，宋朝成了匪寇了。後來，當遼朝發現宋朝歐陽修撰《新五代史》，把契丹置於四夷附錄中，就非常生氣，覺得自己已經不是蠻夷了。太子洗馬劉輝就上書遼道宗說：「臣請以趙氏初起事跡，詳附國（遼國）史」。既然你宋朝這樣對我遼朝，來而不往非禮也，遼朝在修國史之時，把趙宋初期的事跡，編入了遼朝國史，等於就是說趙氏也屬於遼朝的，把宋朝放在了遼朝附庸的地位。 ... 遼朝之所以敢這樣做，除了其已經掌握並接受中原文化之外，還有一個很重要的原因就是遼朝獲得了中原歷代帝王的傳統信物。當初耶律德光離開中原的時候，「席捲法物，先致中京」，把中原歷代帝王傳下來的東西，都運回了遼朝都城中京，「於是秦漢以來，帝王文物，盡入於遼」。在中國古代，繼承皇位，是要靠信物的，如誰得到了傳國璽印，誰就有資格繼承大統。雖然秦始皇之璽印已於後唐時焚毀，但遼朝還是以為從後晉拿回來的璽印是秦始皇的那一塊。歷代帝王傳下來的各種文物被遼朝掠走後，「周、宋按圖更制，乃非故物」，後周、宋朝根據圖形重新製造了新的帝位必備之物，都不是歷代帝王傳下來的，而這也恰恰讓遼朝有了依仗，覺得自己繼承了歷代帝王的信物，才是中國正統。 遼朝的國號，全稱是「大中央遼契丹國」，雖然遼朝建國之地並非漢人認定的中央之地，但遼朝還是以中國正統自居。當初，遼太宗耶律德光冊封石敬瑭為晉朝皇帝時曾說，「爾惟近戚，實系本枝，所以余視爾若子，爾待予猶父也」，與石敬瑭約為父子之國。冊文中還有「補百王之闕禮」，「成千載之大義」，意思就是希望石敬瑭繼承和發展「中國」傳統，成為華夏的傳人，而石敬瑭又是契丹人的「近戚」、「本枝」，也就說明「契丹即中國」。 遼朝為了突出自己的正統身份，還自稱是黃帝後裔，如耶律氏，漢化後的姓氏為劉，而劉是公認的黃帝後裔，「自軒轅皇帝下及劉累」。《聖宗欽哀皇后哀冊》中寫道：「周室德業，文母為先。漢朝儀範，馬後稱賢。伊彼往矣，其誰繼焉。」皇后去世了，遼聖宗就表達了哀悼，把皇后比作周文王的母親、漢朝一代賢后漢明帝劉莊的皇后，自己的皇后去世了，以後誰來繼承周、漢的正統思想？這等於是間接說明遼朝是繼承了周朝、漢朝的正統思想。還有《大契丹國夫人蕭氏墓誌》記載了其丈夫耶律污翰里：「公諱污翰里，其先出自虞舜。」舜是黃帝後裔，這個墓誌記載告訴世人，遼朝契丹耶律氏，將遠祖追溯到了舜乃至軒轅氏黃帝身上。 ... 關於契丹接受中原文化的趨勢，還可以從其國內的皇權之爭看出一些端倪。遼太祖時期，當時最有資格繼承皇位的人有兩個，一個是嫡長子耶律倍，另一個是次子耶律德光。耶律德光是天下兵馬大元帥，按照契丹的舊俗，掌兵馬大權者，有選汗的資格。耶律倍是當時的皇太子，並且喜好中原文化，按照中原文化傳統，他有繼承皇位的資格。但是，由於當時封建化力量和中原文化在遼朝尚屬於弱勢，鬥爭的結果卻是耶律德光繼位，這說明契丹文化的代表者的勢力還是占據上風。 後來，遼太宗耶律德光去世後，當時繼承皇位的也有兩個人，一個是太宗之弟耶律李胡，一個是前太子耶律倍之子耶律兀欲。李胡是以皇太弟的身份兼任兵馬大元帥的，也有繼承皇位的資格，但最終卻是喜好中原文化的耶律兀欲繼位，是為遼世宗。後來，遼世宗因「慕中華風俗」，在引進漢族文化方面，可能是走得太遠了，惹得守舊勢力不滿，國內發生了叛亂，遼世宗被弒。繼位的遼穆宗上臺後，對漢族文化進行了打壓，後因殘殺奴隸，被奴隸殺死。 此後，幾任遼國皇帝，多數都是漢化派，主張大量吸收中原文化，開創了遼朝歷史上的極盛時期。在契丹文化和漢族文化的反覆爭奪中，外來的中原文化全面占據了上風，許多契丹貴族主張漢化以引進中原文化。遼景宗耶律賢「雅好音律、喜醫術」，遼聖宗耶律隆緒「幼喜書翰，十歲能詩」，曾「親以契丹字譯白居易《諷諫集》，詔諸臣讀之」，親自把白居易《諷諫集》翻譯成契丹文，讓大臣們閱覽。到了後期，契丹族的一些達官顯貴，以讀書能文為榮，不再有能文則不能武的偏見，對中原文化積極地吸收、繼承和發揚光大，並與本民族文化相互融合，發展起來了別有特色的遼文化。 因此，當遼朝接受了漢族文化，對漢人那套儒家文化學以致用後，在面對宋朝時，從心理上，遼朝也有足夠的自信和底氣。並且還從源頭上追溯自己是黃帝後裔，繼承了中國歷代帝王所傳承下來的文物，從心理上也認可自己是中國的一部分，也有資格繼承中國正統。 遼國相關： 《遼朝癡迷「海東青」，不惜逼反女真人，背後竟有如此深刻原因》
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